联强如何成就霸业

文:曾文祺 | 来源:《专业的善良》


《通路霸业》是一本讲述联强如何成就霸业的书,这本书非常精彩,很多做生意的观念、做事的观念、做人的价值观念,都讲得非常透彻。通过这本书,你可以清楚地知道,通路最强的地方在哪里?杜书伍先生究竟抓到哪一些制胜点,让他一开始就注定成为LastWinner?

三个串在一起的圆圈

杜书伍成就通路霸业的关键,是他为联强的通路画了三个串在一起的圆圈。

第一个圆圈是店面覆盖率(coverage)。联强与其他通路公司最大的不同,在于它是一家可以覆盖到一万多家零售店面的公司,在扩大coverage 的过程中,它逐渐将以往的一些大代理商去掉,然后直接覆盖到店面这一层,由此它的整个结构就变成由公司直接到店面,然后店面直接面对终端用户,因此它到终端用户的距离最短,所以效率也最高。这样,它在结构上就显然赢过了宏科。台湾岛这么小,可是宏科还有两层分销,而联强一下子就直接到了店面。

尽管去掉了中间的分销商,但联强并不要求暴利,它认为暴利对于渠道公司来讲,是不健康的,所以它强调只赚自己该赚的钱,比如通常情况下,它只要求赚五到七个百分点的利润,将物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本除去之后,获得一个不高的、非常合理的利润率。因此,它的利润要求是竞争的一件有效利器。杜书伍将这些关键点看得非常透彻,所以他就会赢。

第二个圆圈是它的物流体系。它的整个物流体系成本最低,效率最高。因为它要运送一万家,所以它的物流体系很复杂,也很庞大。一开始联强也经历了高成本运送的时期,因为只有这样,才能使它可以做到半天之内准确送货、一天补货两次的服务标准和承诺,得以大幅度降低经销商的安全库存,出货量随之增大,加上内部的MIS 电脑管理系统的完善,使得这个复杂的物流体系成为低成本、高效率、高准确度、优质服务的一个系统。第二个圆圈同样也很关键。联强的发货仓库是它的一件秘密武器,也是它的核心竞争力之一。

第三个圆圈是它的维修能力。它的维修速度非常快,在手机领域,联强提出了“30 分钟维修”的承诺,这在备货上是一个很大的挑战,但联强的达成率却很高,所以原厂很高兴,客户也满意。这其中MIS 电脑管理系统起了很大作用,该系统使联强每天都能统计二十几个维修点、所有机种备货的消耗量,然后及时补货,这是其价值所在。

这三个圆圈大致概述了联强制胜的核心。正因为联强架构了这么一个体系,所以在小小的台湾,尽管PC 全年的销售量只有一百多万台,可是它的营业额却可以做到一百多亿元人民币;它利用这个体系在通讯领域做手机,短短两年之内,就把手机通路做到了第一名的霸主地位,给震旦通讯非常大的压力。

扭转产业发展路径

因为联强这种公司的存在,对产业还产生了一种巨大的影响力。

PC 发展到一定时期,品牌机价格一直往下跌,而在人们的头脑中,品牌机的售后服务似乎“先天”就好过兼容机,“先天”比较注重口碑,注重后勤资源这种东西。所以,“兼容机迟早要被取代”渐渐成为一种潮流观点。

品牌机其实分为两大部分,一部分是品牌机的销售,做品牌、做marketing;另外是品牌机的制造、物流、售后服务——品牌机把这两部分放在一起做。可是,联强做通路的时候,它的前面是一大堆化整为零的兼容机,它就帮兼容机做掉最复杂的一块,最需要经济规模的一块,也就是兼容机通常最欠缺的一块,比如物流和售后服务;在品牌机的“先天”价值——售后服务上,它可以做得一样好,甚至比品牌机服务的速度更快。

所以,因为有联强的存在,才有兼容机的持续存在,否则兼容机真的会被品牌机在后端资源上干掉。当品牌机的三包政策一出来,如果没有几家很强的通路公司在运作,兼容机怎么实现三包?可是现在兼容机便可以做到三包,因为它的每一个零部件都可以维修。如今,联强一家公司就在台湾地区撑起了所有兼容机市场的发展,占到了50%,而原先一些大品牌还没有占到20%。

未来在中国内地市场,品牌机赢还是兼容机赢,关键不是在品牌机也不是在兼容机,而是对于通路强项的控制。在《通路霸业》书中便有一个章节专门讨论这个问题。

联强已经被公认为一个有品牌的通路商,同时它也推动了兼容机市场日益走向规模化和品牌化。现在联强让Windows 和Intel 除了支持品牌机以外,也支持兼容机,所以Windows 和Intel 都不做合装了,而如果Windows 和Intel 不支持兼容机的话,那兼容机恐怕就真的要消失了。

由于联强这种通路公司的品牌化,使得原先人们预想的产业发展路径被改变了,消费者逐渐建立起这种认识:我从联强买兼容机,看到联强的商标在上面,并且有售后服务的承诺,有三包的承诺,就让我很放心,表明有问题我就一定能找到它来维修,因为它是有品牌的通路商。

明基与联强的组合

我之所以如此敬佩联强,不仅仅是因为看了《通路霸业》,更是因为在11 年之前,我与他们公司合作,而在合作中让我体会到了联强真正的厉害之处。事实上,他们当初并没有达到今天的辉煌。

杜书伍是从神通集团出来的(神通集团是台湾最早做电脑的大公司之一),彼此之间有着“瑜亮情结”。可是杜书伍从神通出来,在经营他的通路公司时,却很清楚地对公司里的员工讲:我们是通路公司,不是神通公司,所以神通做的东西如果不好,你有权拒绝它。他这个命令一直执行到现在。

而我们明基在一开始时,却并未做到像联强那么坚决。那时我们的通路,都是交给集团公司台湾区总经销宏碁科技(以下简称宏科)来做,因为似乎这是一件顺理成章、不容置疑的事情,况且那时宏科在通路这一块,也的确做到了台湾地区最大的规模,这样宏科自然而然就成为我们的独家代理。

转折点发生在CD—ROM 推出的时候,当时最先的价格大约在100 美元左右,然而很快,CD—ROM 的速度就从一倍速变成两倍速,两倍速变成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速,在它的运转速率快速提升的过程中,价格也一直往下跌,一两年之内那种“改朝换代”的景象真可谓惊心动魄,对于操盘的人来说,感觉真有点像是在操盘期货。

惊险并不可怕,可是独家代理商宏科这边问题却来了,每次我们的光驱在改朝换代——从两倍变四倍、四倍变八倍的时候,因为进步了一个机种,就会导致它渠道里的货被“烫到”,也就是说会塞住。塞住以后,它就“理所当然”地回来要求我们给价格保护、给补贴,因为事实上,价格保护是通路上比较常见的现象,甚至像英特尔也常常做这样的价格保护。结果,在两年之内宏科就向我们要求了三次价格保护。

我当时就感觉到,宏科的渠道似乎不太对。可是我的主管是从那边出来的,带有比较深的宏碁情结,所以给宏科独家代理的念头很浓,难以撼动。而我不是从宏碁出来的,所以没有情感上的包袱。但我当时只是觉得不太对,究竟哪里不对,也不太清楚,所以就想了解一下其他通路公司的做法,于是就跟联强搭上了线。

那时候联强还不大,只有不到宏科一半的营业额。我在跟联强当初做光驱的人聊了一次之后,感觉他讲的一些观念与我的非常契合,因为他的那些观念是站在厂商的立场而想的。他讲到,杜书伍先生经常在公司里向他们传播一个重要观念:到原厂那边要求价格保护是做经销商的耻辱,是经营一家通路公司的耻辱,因为这代表你对于通路的掌控能力很低。通路公司本来就应该效率非常高,速度比别人跑得快,对于从终端反馈回来的市场需求的把握能力比别人快,所以买进和卖出这个机制也应该做得非常好,为什么还会被塞住?为什么还要向别人要价格保护呢?我当时一听到这些,就觉得讲到了点子上,因为如果你去跟别人要价格保护,就等于在把自己公司的缺点掩盖住。

这样,联强把很正确的观念带给我。我知道联强是一家很不错的公司,而宏科做通路的方法则不太正确,如果单纯是通路跟通路竞争的话,联强一定比宏科强很多。于是我打算把CD—ROM 转给联强来做。可是那时候,我的主管很在乎整个集团表面的和谐,也就是只能给宏科做,所以我们一直不敢跟联强合作。

机会终于来了。一次,我的主管正好出差在外,公司总经理李焜耀来检查我们光驱的工作,我就在会议上跟李焜耀讲,给原先那家代理商做是不太对的,每一次卡住了就要价格保护,然后量也上不去。李焜耀听了以后,明确表示可以跟联强合作。

结果证明我的判断是正确的,联强代理我们的光驱后,在短短3 个月内就做到宏科的3 倍。后来我去了显示器的部门,发现那时我们的显示器也想让联强来代理,之前是由另一家公司代理,做得不是太好。但他们跟联强谈了很久都没谈成功。那时我们的显示器是在马来西亚生产,前面的谈判人,每一次跟联强谈到以整个货柜为主的出货方式,都要求对方给出forecast(预估)。我接手后,也去找联强谈,结果,谈完两个星期之后就开始出货了,因为我在前面做光驱的时候,从联强身上学到要站在对方的立场考虑问题,就像它不要求我们价格保护一样,我们也不要求它报forecast,只要它帮我们出货就好了,forecast 先不用管,我帮你来备货。

3 个月之后,双方合作得比较默契了,自然也就能够做出forecast 了,再过了半年之后,我们的出货量达到了七八千台。

其实我的方法就是:第一,让对方在没有任何心理负担的情况下开始与我们合作,这对我以后的操盘起到了很大的帮助;第二,我到联强负责维修的售后服务工厂去参观,发现他原来的那家供应商,虽然价格低,可是返修率很高,那时差不多月返修率都达到2—3 个百分点。于是我就跟他们的销售主管聊天说,你买东西,不能只看采购成本,还应该看总体销售成本,很可能返修率的逆流成本会使你总体成本变得更高。对方就这样被我说服。

所以通路商找通路品牌不一定找价格最低的,而是找品质最好的。这个例子也教会我一点:在买卖之间,并不是说买方永远都是高高在上,其实买卖双方是一种相互合作的关系,买方更希望从最专业的、提供综合服务最好的厂家进货,甚至贵一点卖给对方也没关系,对方还会来感谢我。

这样,我们跟联强合作了一段时间后,发现彼此几乎是一个完美的组合,一个是很专业的原厂,一个是很有理念的通路商。这样完美的组合之后,一下子使明基的显示器在两三个月内成长为台湾地区的前三大品牌之一。

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