战士GE 的两种品质

文:曾文祺 | 来源:《专业的善良》


官僚是一种天性,因为人的天性是享受权利。权力使人腐化,绝对的权力使人绝对的腐化,这是政治学的两句真经,是人都逃不过。GE 在讲到这个问题时,一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意:“在我们公司,我们培养对官僚的仇恨,而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时,从没有过片刻的犹豫。”

你想一想自己在长大以后,是不是很少用“仇恨”这个词语了?因为“仇恨”是一个非常强烈的字眼,GE 却在对待官僚主义的态度上毫不犹豫地使用了它。再看看国内的联想,杨元庆每天早上站在公司的大门口,每个进门的员工都会对他道一声“元庆,你早!”为什么?因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制,它不希望自己变成一个官僚机构,它要大家尽可能地亲近。

官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上,还会阻隔部门之间的沟通和交流。也就是说,官僚体制对于一个组织的笼罩是始自垂直和水平两个方向的。垂直的障碍体现在,比如我是你老板,我官大学问大,就随意指责你;水平的障碍是发生在功能部门之间的,研发和制造不和,制造和营销不和,互相指责,这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚,都是一种障碍,都会影响知识在整个公司的交流和传播。现在我们倡导的扁平式组织,就是要打破垂直障碍。杰克·韦尔奇刚进GE 的时候,GE 的体制从上到下一共是二十七级,后来被他压缩成了六级。这样一来,就大大缩短了前线情报反映回总部高层所需的时间。你们知道恐龙为什么会灭种?是因为它神经传导的速度太慢,它踩到一堆火,脚都被烧焦了,可这个刺激还没传到大脑,所以它还没来得及痛就完蛋了。

老实说,杰克·韦尔奇痛恨官僚体制,很大程度是因为在知识经济时代,这种体制阻隔了知识在组织内部的流通。为了彻底粉碎官僚,韦尔奇创造出一个名词,叫做“无边界组织”(同时他还提出了“流动性组织”、“学习性组织”的概念)。知识的传播,信息的流动,正是依赖于GE 所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。

我们明基也在对组织进行压缩,我们在“扁”完它之后(改善了来自垂直方向的官僚侵扰),对于来自水平方向的官僚所采取的解决办法就是“岗位轮调”。研发不是对销售不满吗,那就让研发去尝试销售。这样一来,部门之间就加深了相互的了解,相互更加理解和支持。

为了打破官僚体制,我们每一天也都在战斗,正像GE 打击官僚所显示的偏执。他们认为享受权利是人的天性,权力使人腐化,所以要时刻提防着官僚主义的滋生。生存在一个官僚体制里,很多人都会有一种挫败感,在明基也或多或少有这种感觉。可是离开明基的员工,一般三个月换两个工作,因为他发现外面的官僚体制更强,所到之处无不官僚,因此还是觉得明基好一些。

官僚体制对人的压抑还只是一个方面,它还会影响一个人的思考,改变他做事的优先次序;并且限制人的梦想,失去尝试的勇气和开拓的热情。一个无边界的企业是向外打开自己的,而一个官僚的企业是自闭的,一天到晚只会窝里斗。所以,“我们的每一天都是一场战斗,必须不断地去摒弃官僚,使我们的机构保持公开、通畅和自由”。

决战到底

领导是领导人,管理是管理事情和物,所以讲到工厂可以说管理,而讲人力资本的话,就要谈领导,因为这一群人不是东西也不是机械,不是让你来管理的,而是要你去领导的。Manager(管理者),拥有的是Worker(工作者);可是Leader(领导者),他拥有的是Follower(跟随者)。初级主管是管理者,若有机会做到高级主管的话,你就必须把自己提升到领导者。越初级的主管越和事情有关,越高级的主管越和人有关,到后来都是通过别人做事,所以领导和管理其实有很重要的分界。

一个大的企业家应该是一个领导者,而不仅仅是一个好的管理者。一天有人问我,是站在一千个人的前面好还是后面好?我告诉他,你要站在他们前面,因为你在领导他们,但同时你又要站在他们后面,因为你要通过他们去做事。一直有人在讨论领导力这个东西是靠先天还是后天养成的,我想两种因素都有。

GE 在《GE 给股东的一封信》里谈领导力的时候,讲到了四个“E”:Energy 和Energize,是不但自己有热情,还能用这种热情去感染周围的人,激发别人的热情;Edge,是指锋芒,一个团队的核心领导力量;Execute,指执行力,强烈的目标导向意识。这四个“E”就是GE 眼中的领导气质。

所以,早上跑步一定要跑得动,没有健康和热情,怎么做领导?另外,你还要从容面对外界疾风暴雨式的挑战和变化。既然说年轻是一种心态而不是年龄,那么“Energy”(热情)就是支撑这种旺盛蓬勃心态的东西。然后,你还要有责任用你的Energy 去感染与你一同共事的一群人,让他们也兴奋起来。一个领导者如果没有调动团队的能力,不能将自己的情绪和想法传递给全体,无法把个人的一份力量变成成百上千份力量,那他就不是一个好的领导者。

Edge,是要你做刀的锋刃,最犀利、最敏锐、最尖端的东西,每个领导者都应该具备这一点,永远用你锋利的刀刃去划开前面未知的领域。在你的组织里,你必须首先找到切口,然后用大家的合力一起下去把东西切开。你还应当是个非常有自信的人,遇到困难的状况,你会说“Yes”,或者说“No”,但不要说“Maybe”、“可能可以干干看”,这句话是一个疑问句,是一个没有自信的人说的话,不确定的、含糊的答案只会阻碍你尽早作出判断。

Winner( 成功者)和Loser( 失败者)的最大区别其实是处事态度, Winner 对事情的处理态度是“It may be difficult, but it is possible.” ( 很困难, 但有可能), 与此对应的是Loser 的心态:“It may be possible, but it is difficult.”(有可能,但很困难)。前后这么一颠倒,完全就不一样了。Winner能够看到希望,哪怕是百分之一的希望就能燃亮他的眼睛。

要获得这种态度,在明基要练上两年。有一个真实的例子,我们OEM 的Sales 卖产品给像清华同方这样的大客户。第一个人进公司已经有两年,他抱怨说工厂不好,他实在没办法做好,感到自己的压力太大;那我就换了第二个人, 就是现在这个Sales , 他的态度完全不一样, 他是“It may be difficult, but it is possible.”的那种乐观的人,去年才从高校毕业。

结果,他接替第一个人遗留下来的摊子不到三个月,清华同方的总经理对我说:“我也知道做制造就如吃烧饼没有不掉芝麻的,但你们捡芝麻的速度很快。”开始他在每次出货的时候,就从北京赶回来亲自看,然后一直跟货到北京,结果还是被退了货。但他没有气馁,他属于天生乐观的那种人,一下子他又有了新的办法,他出机票,请OEM客户到我们工厂来收货,让他们自己来看,来挑,然后让他们自己带回去,这样就OK 了。

那个客户被他带到工厂,一看我们的工厂原来是那么规范严整,所有的生产过程都是透明的,所有的产品走的都是一样严格的流程,那时客户当场验货的心态就和我们拿货到北京给客户看时不一样了,结果验收就通过了。他赢了, 这取决于他自始至终的那种Winner 的态度: “It may be difficult, but it is possible.” 这里面的 “difficult”和“possible”与你周围环境无关,只是与你的心态有关。

战士GE 的两种品质

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