从“威内而轻外”谈领导人的培养

文:曾文祺 | 来源:专业的善良


大家都知道《孙子兵法》是谈论军队作战最著名的一本书,古书中其实还有荀子的《议兵篇》,讨论军事,尤其是领导,有非常精辟的见解。荀子《议兵篇》的五权,谈到领导要注意避免五种思想上的错误,其中一种是要避免“威内而轻外”。意思是,一个人,尤其是领导,通常会犯主观认定上的错误,在内部觉得自己的能力很强,其实以外部的客观角度分析,往往不是这个样子。

人在自己所熟悉的环境里,总是比较能够支配身边周遭熟悉的资源,有效率地解决问题;或是容易掌握信息,做出正确的判断;与熟悉的人搭档做事,容易沟通,有默契,比较能够整合团队精神与力量,而不会浪费在人与人之间的互相猜疑方面,以至抵消战斗力。组织日积月累形成一股力量,站在组织力量的光环里与外界交流,外界很自然地会对组织敬重,投射在你身上,主动配合你,让你觉得很有力,做起事来也事半功倍。这种对你有利的情况累积久了,会让人产生“自身能力很强”的错觉,忽略到环境的加成因素,放到外面的环境,客观评估,并非如此。这就是荀子所谓“威内而轻外”的毛病。一个领导如果犯了这个毛病,会影响他对局势的判断和掌握,影响他的主客观分析,导致做出不合时宜的决定与行动。

“威内而轻外”的毛病与所掌握的权力成正比:权力越高,越容易威内而轻外。在传统的官僚体制里,信息在跨层级上下传递的时候,通常会产生像电子产品最常见到的一个零组件——滤波器与放大器的效果,将对自己不利的信息过滤掉,而将对自己有利的信息放大。从下层组织传来的信息,不断地经过人为的过滤与放大,扭曲原本的意义,导致上层的人获得的信息失真情况很严重。一个瓶子的颈部位于瓶子的上方开口处,一个组织的瓶颈一般发生在组织的高层人士。“威内而轻外”的现象最容易发生在有权力、位阶高的人,这就是造成组织瓶颈的原因。凡是人,凡是组织,都很难避免。

明基中国营销总部这8 年来成长非常迅速,从1 个人成长到1000 多人的团队,年营业额将近30 亿元,很多产品在市场上的占有率名列前茅。近来,公司面临高速成长的第一个瓶颈,而这个瓶颈与主管们普遍“威内而轻外”有关。这并不是说他们官僚,眼高手低,事实上他们都很踏实,很努力,很有责任感,给自己的压力也很大。“威内而轻外”通常发生在当年轻人经历的事情不够多,受到的挫折不够多,而在几年之内又顺利地坐到主管的位子,此时特别容易不自觉地“威内而轻外”,几乎无法避免。除了通过读书会、机会教育、失败案例分析、员工轮岗、换位思考不断地提醒同事之外,最重要的还在于提升自身的素质。一个心胸宽阔,容得进大山大海的人,一个具有强烈同情心、同理心的人,一个具有强烈人文关怀的人,比较容易避免主观过强,官僚过盛,权力腐化思想的“威内而轻外”。

几年前,我们派一组人前往香港开拓市场,建立BenQ 品牌。中国品牌要国际化,第一步就是先要把家门口的香港市场做好。香港是中国人生活习惯、价值观与品牌倾向最国际化的地方。我要求BenQ 在香港市场不能以价格战打开知名度,必须要从定位战入手。BenQ 在内地的定位就像索尼、三星一样,在香港也要如此。香港这个成熟的国际化市场,要做到我的要求困难度极大,这种要求带给他们很大的压力。经过一年的努力,这一群人终于有了结果。BenQ 各项产品在香港的占有率逐渐上升,新推出的笔记本电脑Joybook居然领先内地所有分公司而排名第一。

香港分公司的产品经理跟我说,当初内地的这个BenQ 已经有强大组织资源与品牌影响力,到达香港这个对BenQ 一无所知的地方,一下子就发现自己的能力有限,在内地所学到的经验与知识,无法直接在香港复制,精神上的压力超过想象。不过,这一段从无到有、置之死地而后生的经历,让他学到很多东西。

香港市场的从无到有,让这群年轻人打破“威内而轻外”的惯性,让他们浴火重生,建立具有开创性的领导能力。的确,要打破年轻人“威内而轻外”的惯性,最好的方法,就是送他们到全世界,到一个陌生的地方、陌生的文化与社会,建立BenQ 的国际品牌。BenQ 能成就这群人成为卓越的领导人,这群年轻人也能成就BenQ 以中国出发,成就世界品牌的梦想。

从“威内而轻外”谈领导人的培养

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